|
SprzedażPrzemoc w stosunkach - Antoni Bielewicz
07-08-2007
Relacje między dużymi klientami a małymi dostawcami IT to wojna, bynajmniej niekończąca się wraz z zakończeniem negocjacji i podpisaniem kontraktu. Wojna, o dziwo, opłacalna dla obu stron.
Współpraca pomiędzy dużymi klientami a małymi dostawcami IT pod wieloma względami przypominają problem przemocy w rodzinie. Dramat odbywa się zazwyczaj w ciszy i bez angażowania świata zewnętrznego. Poszkodowani niechętnie mówią o swoich problemach. Często nie mają dokąd pójść, więc siłą rzeczy muszą pogodzić się z nadużyciami. Poza tym jest im wstyd i obawiają się utraty reputacji.
Szokujące, prawda? Właśnie w ten sposób opisuje problem relacji wielkich odbiorców z małymi dostawcami założyciel i właściciel kilkunastoosobowej firmy IT, z kilkuletnią już historią i rosnącą renomą.
Oczywiście, opisuje anonimowo, bo doskonale wie, że jest bez wyjścia. Realizując wyspecjalizowane projekty, ma w naszym kraju raczej niewielkie pole manewru ograniczone do kilkudziesięciu czy nieco ponad stu odbiorców (z których oczywiście tylko część być może zdecyduje się na wdrożenie proponowanych rozwiązań). Poza tym działa w zamkniętym kręgu. Dyrektor IT w jednej firmie być może już wkrótce będzie menedżerem w innej firmie. Jego przychylność nie będzie bez znaczenia. Za to jego niechęć może się odbijać na firmie przez długie lata.
Porównanie tych relacji handlowych do przemocy w rodzinie to tylko nieco przerysowana metafora. Nawet język, którym menedżerowie z obu stron barykady mówią o wzajemnych kontaktach, przesiąknięty jest przemocą. I tak dostawcy często opowiadają o "niszczeniu", "ubijaniu", "pójściu pod wodę", czy "wykrwawianiu się w starciu z gigantem" - trzymając się tylko tych niewulgarnych porównań. Menedżerowie odpowiadający za zakupy wspominają o "przyciskaniu", "duszeniu", czy jak szef dużej organizacji IT działającej w strukturach międzynarodowego koncernu wręcz o "upuszczaniu krwi dostawcom". Jak zatem widać relacje między wielkimi klientami i pomniejszymi dostawcami IT to zazwyczaj prawdziwa wojna albo nierówny pojedynek bokserski, który nie kończy się bynajmniej wraz z zakończeniem negocjacji i podpisaniem kontraktu.
Bogaty repertuar
Sposobów na pognębienie małego dostawcy jest bez liku. Wystarczy wstrzymać odbiór systemu albo przetrzymać na biurku fakturę z należnością. Niby nic wielkiego - w końcu zatory płatnicze to najbardziej powszechna patologia polskiego biznesu, która zdaniem Business Center Club już 4 lata temu przyczyniała się do upadku 200 tys. firm rocznie.
Jednak z punktu widzenia niewielkiego dostawcy kilkumiesięczne opóźnienie przelewu w sytuacji, gdy musi zapłacić ZUS i wynagrodzenie, może oznaczać wyrok śmierci. Zwykle stoi on na z góry przegranej pozycji. Nie ma w firmie u siebie wprawnego prawnika-negocjatora, który mógłby "zawalczyć" o uregulowanie należności. Nie może pokryć należności łatwo dostępnym kredytem, bo o taki trudno, zwłaszcza gdy nie ma się odpowiednich przychodów i majątku, który można by zastawić. Jedynym wyjściem bywa faktoring, którego koszt sięga nawet 3-4% należności, a więc mocno "narusza" marżę.
Częstym przypadkiem jest nie tyle zawieszenie spłaty, ile raczej kilkumiesięczne opóźnienie w płatnościach. Potem faktury regulowane są już w terminie, cały czas "wisi" nad firmą kilka pierwszych zaległych płatności. W momencie zakończenia współpracy klient łatwo "zapomina" o przedawnionych zaległościach. W ten sposób firma oszczędza 3, 4 wpłaty miesięczne. Niby niewiele, zawsze jednak jest to suma, którą można wykazać się przed przełożonymi. Ci, w dużych firmach, często nagradzają nie tylko za efekty, ale także za efektywne zarządzanie środkami, czytaj "oszczędności na każdej możliwej płatności".
To jednak nie koniec repertuaru sztuczek używanych przez dużych klientów IT (a może raczej przez wszystkich klientów, szkodzących jednak przede wszystkim mniejszym dostawcom).
Jednym z bardziej zabójczych jest plotka. Firma odbiera system, płaci za niego w terminie, jednak wskutek pewnych nieporozumień menedżer IT czy kierownik projektu mają żal do dostawcy. Wystarczy, że w odpowiednim momencie szepnie słówko, pozostawi pewne kwestie niedopowiedziane albo mimochodem wspomni o tym, że "firmie X nie daliśmy referencji".
W naszej rozplotkowanej branży IT taka sugestia trafia na podatny grunt. Jej dementowanie to zwykle próżny trud, wzmagający jedynie podejrzliwość. Kto w końcu ma większą siłę przebicia i więcej okazji do wyrażenia publicznie swojej opinii - dostawca czy odbiorca? Komu wszyscy ufamy bardziej - dostawcy czy odbiorcy?
Korporacyjny bezwład
Sprowadzenie kłopotów w relacjach z dużym odbiorcą do celowych działań, zaniechań albo wręcz "wojny informacyjnej" to spłycenie problemu. Wiele z nich to wynik bezwładu organizacyjnego wielkich klientów.
Jak inaczej określić bowiem sytuację, w której dostawca przez miesiąc, dwa bez kontraktu, a tylko w oparciu o ustną umowę intensywnie przygotowuje projekt, by po jego zakończeniu usłyszeć, że zamawiający nie pracuje już w korporacji, a w dokumentacji nie ma śladu o zlecaniu takiego projektu? Oczywiście są dowody w postaci np. e-maili. Któremu z dostawców będzie się jednak chciało dochodzić swoich praw w obliczu takiej sytuacji?
Jak określić powszechną sytuację w światowych korporacjach podlegających wahaniom rynkowym, w której wszyscy dostawcy zostają zaproszeni (choć lepsze byłoby zapewne słowo przymuszeni) do renegocjacji umów, bo z centrali przyszło polecenie, by obciąć bieżące zobowiązania o 20%, a w polskim oddziale nie ma ludzi, którzy mogliby zająć się wnikliwą analizą, czy dany dostawca dostaje należne wynagrodzenie, czy też korzysta z niewiedzy klienta? "W takiej sytuacji spodnie ściągają wszyscy: i duzi, i mali. Trzeba mieć naprawdę mocną pozycję, żeby móc się oprzeć takim sugestiom" - opowiada menedżer jednej z polskich firm realizującej projekty w dużych światowych koncernach. Kiedy 3 lata temu taki przegląd umów narzuciła centrala France Telekom, naciskom na renegocjację umów oparły się tylko dwie firmy: Cisco i Nokia, obie o bardzo silnych pozycjach na rynku operatorskim.
Oczywiście wszystkie te problemy to "kuchnia korporacji" dobrze znana dużym dostawcom, samemu w końcu będących często oddziałami zachodnich korporacji, jakże często jednak nieznana bądź wypierana ze świadomości przez małe firmy, zaślepione perspektywą kontraktu i renomowanego klienta referencyjnego.
Cena zawsze najważniejsza
Na ile powszechne są tego typu nadużycia? Na tworzonej na potrzeby tego artykułu liście "Wielkich Nieuczciwych" są pospołu wielkie banki i ubezpieczyciele, ministerstwa i sieci handlowe (które zdaniem dobrze zorientowanych sztukę "wyciskania dostawców" opanowały do perfekcji), międzynarodowe koncerny przemysłowe i duże wydawnictwa. Problem jest na tyle powszechny, że o wiele łatwiej znaleźć przedsiębiorcę, który miewa problemy z dużymi klientami, niż takiego, którego współpraca odbywa się bez większych problemów.
Z czego one wynikają? Zostawiając na boku kwestie budżetowe i te związane z bezwładem korporacji, a także kwestie takie jak ogólny klimat braku zaufania panujący między odbiorcami i klientami - odczuwalny u nas bardzo silnie - istotną rolę odgrywają dwa czynniki.
Najważniejszym z nich jest mocna "orientacja na cenę", sprowadzająca kwestię relacji pomiędzy dostawcą a odbiorcą przede wszystkim do proponowanego kosztu zakupu rozwiązania. "Za granicą nikt nie mówi dziś o "cenie" rozwiązania, a wszyscy mówią o jego "wartości" - twierdzi Janusz Lorenc, dyrektor zarządzający w firmie Metrosoft.
- "Zresztą dostarczenie bardzo dobrej jakości za bardzo niską cenę po prostu nie jest możliwe. Właśnie dlatego tak ważne jest zbudowanie równej relacji z partnerem, a nie wzajemne wykorzystywanie się". Ta niewielka jak na amerykańskie standardy spółka z kilkunastoosobowym oddziałem w Krakowie ma wśród odbiorców swoich produktów śmietankę największych banków świata. Wśród kilkunastu długoterminowych projektów z większymi problemami spotkała się tylko raz.
Spojrzenie na projekt z perspektywy "wartości" zmienia kompletnie punkt widzenia relacji pomiędzy dostawcą a odbiorcą. Ten ostatni doskonale rozumie, że każdy dostawca ma pewną granicę opłacalności (im firma mniejsza, tym ta granica leży bliżej zaproponowanej ceny) i "wyciskanie" firmy prędzej lub później odbije się na jakości oferowanych usług. A raz nadużyte zaufanie dostawcy może odbić się czkawką w najmniej oczekiwanym momencie, np. kiedy klient będzie potrzebował "na wczoraj" pomocy nieprzewidzianej w kontrakcie.
Kultura wyciskania
Innym nieco lekceważonym czynnikiem jest "kultura organizacyjna" firmy i to ta niedeklarowana raczej podczas eleganckich konferencji i na łamach magazynów ekonomicznych, ale ta przejawiana w codziennych relacjach. Najlepszym przykładem są tu wspominane już wcześniej duże sieci handlowe. Ich bezwzględny stosunek do dostawców jest powszechnie znany (ci, którzy kiedykolwiek byli w hali, gdzie odbywają się negocjacje dostawca - sieć, wiedzą doskonale o czym piszę).
Prawdopodobieństwo, że firma, która opiera swój model działalności na stałym obniżaniu cen i zmuszaniu swoich kontrahentów do daleko idących ustępstw, będzie w podobny sposób odnosić się także do dostawców wysoko wyspecjalizowanych usług, jest dość wysokie. Co więcej, "kultura organizacyjna" takiej firmy będzie promować na odpowiedzialne stanowiska właśnie osoby, które reprezentują podobny sposób myślenia o rynku. Decyzję o takiej współpracy można zatem nazwać "kłopotami na własne życzenie". W tej sytuacji więcej niż zasadnym byłoby zapytanie, po co właściwie mali dostawcy szukają kontraktów z takimi dostawcami?
Obustronna zależność
Odpowiedź jest prosta. Obie strony potrzebują siebie równie mocno, a trzymając się metafory o przemocy małżeńskiej cały czas wierzą, że druga strona się zmieni.
Po co wielkim klientom mali dostawcy? Powtarzana niezliczoną ilość razy odpowiedź o "elastyczności, której nie są w stanie zapewnić wielkie koncerny informatyczne", to tylko część prawdy.
Mały dostawca szybciej i sprawniej przeprowadzi projekt. Być może nie olśni zarządu wspaniałymi prezentacjami i kolorowymi folderami o proponowanych rozwiązaniach, będzie jednak tańszy i wygodniejszy we współpracy niż wielki dostawca z jego regulacjami i wewnętrznym obiegiem dokumentów. Duzi klienci lubią wdrażać rozwiązania ze świadomością, że wybrali dokładnie to co chcą, a nie to co było akurat w ofercie i zostało mniej lub bardziej dopasowane do ich potrzeb.
Mali dostawcy świetnie nadają się też do "sprzątania" po wielkich, w sytuacji gdy ci zawalili projekt, a termin oddania do użytku instalacji ustalony gdzieś na szczeblu centrali zbliża się nieubłaganie.
Mały dostawca weźmie zlecenie, zrealizuje je za ułamek należności oczekiwanej przez dużego dostawcę i lojalnie zatai swój udział w projekcie po to, by po rynku nie rozniosły się niewygodne plotki o tym, że duża firma X zatrudniła dużą firmę Y i... nic dobrego z tego nie wynikło.
Łatwiej też zapisać usługi takiej małej firmy na swoje konto. W końcu zgodnie z rynkową prawdą nikt jeszcze nie wyrzucił nikogo za zatrudnienie IBM/SAP/HP (niepotrzebne skreślić), ale i splendor wynikający z realizacji projektu z takim partnerem jest, dodajmy często niesłusznie, jednak dużo mniejszy.
Mali dostawcy to świetny "bat" na duże koncerny IT i doskonale nadają się do roli króliczka, którego muszą ścigać wielcy konkurenci. Opowiada wieloletni menedżer w jednej z wielkich międzynarodowych firm: "Do przetargu zgłaszają mi się 2 wielkie koncerny, proponując swoje ceny oczywiście na odpowiednim poziomie. Żadne naciski i negocjacje nie przynoszą rezultatu. Co robię w takiej chwili? Dzwonię do zaprzyjaźnionej firmy i mówię "złóżcie swoją ofertę, tylko nie przesadzając z ceną". Duzi dostawcy raptem okazują się bardziej gotowi do rozmów. Nawet jeśli wygra ta mniejsza spółka i tak dziwnym trafem dostarczy sprzęt jednego z dwóch głównych oferentów, a i tak wyjdzie na swoje".
Klient wehikuł
Dla małych dostawców wielki klient to wciąż najlepszy klient. I to pomimo tego, że najlepszych i najbardziej opłacalnych kontraktów wcale nie podpisuje się dziś z wielkimi firmami. "Dziś coś stracę, jutro się odkuję, a jeśli uda mi się ułożyć z menedżerem X, to będzie mnie promował w kolejnych firmach" - myślą mali dostawcy (całkiem jak bita żona wierząca, że partner się poprawi). "Może tak, a może nie" - warto by dopowiedzieć. W końcu liczba firm, które zawiodły się na takich rachubach, jest całkiem pokaźna. Zwłaszcza wśród tych, które zostały postawione w stan upadłości.
Nie ma się jednak co oszukiwać - wielcy klienci to wehikuł, na którym nawet niewielka firma może wypłynąć na szerokie wody. Potrzebne są tylko odpowiednie kompetencje i duża doza zdrowego rozsądku. Warszawska spółka Bit.Net Consulting przez 16 lat działalności uzbierała w portfolio sporo projektów zrealizowanych na rzecz międzynarodowych firm, zarówno w Polsce, jak i za granicą.
Gros najważniejszych przedsięwzięć w ostatnich latach dotyczyło wielkiego Nestlé. Spółka uczestniczyła w projekcie migracji danych do systemu SAP wdrażanego na terenie Polski, a potem Europy Środkowej i oddziałów na całym świecie. Napisała dla koncernu także wiele innych systemów. "Nasze rozwiązania mają status rozwiązań rekomendowanych, które mogą zostać wybrane przez menedżerów na równi z systemami dużych dostawców zalecanymi przez koncern" - mówi Olgierd Kobyliński, prezes zarządu Bit.Net Consulting.
Sytuacja niemal komfortowa, choć jak mówi sam założyciel firmy wymagająca dużego zaangażowania, wysiłku, a także pokory i samoświadomości. "Z reguły jesteśmy zatrudniani później niż jesteśmy potrzebni i zwalniani wcześniej niż przestajemy być niezbędni" - opisuje swoją rolę Olgierd Kobyliński. To oznacza konieczność pracy pod silną presją czasu. "To duża huśtawka - zapotrzebowanie na nasze usługi nagle gwałtownie wzrasta, po to by równie gwałtownie spaść niemal do zera. Trzeba o tym wiedzieć i planować rozwój firmy, tak by w momencie boomu nie przesadzić z inwestycjami, planami i zatrudnieniem, a w momencie spadku liczby zleceń także mieć się czym zająć" - mówi Olgierd Kobyliński. Oczywiście oznacza to również konieczność samoograniczenia. Przedsiębiorstwo rosnące według tego wzorca nigdy nie będzie mogło wzrosnąć powyżej pewnych rozmiarów, powiedzmy kilkunastu osób. Olgierd Kobyliński wie o tym doskonale i jak sam mówi, nie chce, by jego firma urosła bardziej niż do tej pory.
Gra o wysoką stawkę
Właśnie brak zdolności do samoograniczeń jest jedną z przyczyn porażek we współpracy małych dostawców IT z wielkimi odbiorcami. Przedsiębiorca, który wchodzi na pewien pułap działalności, zaczyna myśleć o tym, jak rozwinąć się bardziej i traci czujność pozwalającą mu zabezpieczyć się przed nieuchronnymi wahnięciami popytu. Tymczasem w takiej relacji gra się o wysoką stawkę, której nie może przysłonić zbytnia zachłanność.
Oczywiście współpraca z dużymi klientami to nadal najlepszy sposób na zarobienie godziwych pieniędzy, zdobycie wiedzy i doświadczeń. Trzeba tylko pamiętać o kilku rzeczach. "Taka współpraca rządzi się swoimi prawami, które trzeba poznać, ale warto ją podejmować, bo jest zyskowna" - zapewnia Stefan Batory, prezes spółki eo Networks. Współpraca wymaga odpowiedniego zabezpieczenia, chociażby dbałości o udokumentowanie wszelkich ustaleń, a także odrobiny silnej woli, po to by w razie niepokojących sygnałów, takich jak choćby pierwsze opóźnienia w płatnościach, mieć większy komfort negocjowania - no i przeżyć do momentu uregulowania zaległości. Stawka jest wysoka, niebezpieczeństwo duże, ale i nagroda nęcąca.
Źródło: Computerworld
|
