|
SprzedażBunt handlowców czyli... (cz.2)
16-12-2005
14 sposobów na przełamanie oporu handlowców
Słysząc od handlowców: Szefie, tego się nie da zrobić możesz podjąć szereg działań,
dzięki którym handlowcy nie tylko uwierzą, że można, ale przede wszystkim zrealizują postawione im zadania. Oto lista najważniejszych działań, które pomogą Ci w realizacji tego celu.:
Jeżeli plany rzeczywiście rozmijają się z rzeczywistością warto, abyś upewnił się, że zrobiłeś wszystko co mogłeś, aby wpłynąć na decyzję zarządu o wysokości planów. Być może pozostała jeszcze jakaś furtka, która umożliwi Ci urealnienie założeń sprzedażowych.
Zadbaj o własną wiarę w możliwość sukcesu – jeżeli sam nie będziesz wierzył, że plan można zrealizować, na pewno nie przekonasz do tego handlowców. Na podniesienie wiary we własne możliwości jest wiele sposobów:
przypomnij sobie dotychczasowe sukcesy, własne i całego zespołu,
przejrzyj lub zrób listę mocnych stron handlowców, produktów, oferty,
porozmawiaj z kimś, kto mógłby dostrzec jaśniejsze strony tej sytuacji.
Zanalizuj dokładnie całą sytuację i poszukaj niewykorzystanych szans i znajdź potencjalne zagrożenia. Warto, aby analiza ta dotyczyła zarówno całego obszaru jak i poszczególnych terytoriów należących do poszczególnych handlowców. Jeżeli handlowcy będą widzieć w Tobie kompetentnego eksperta od sprzedaży i rynku – już samo to będzie dodawać im pewności. W dodatku, gdy udowodnisz handlowcom, że znasz i rozumiesz dokładnie ich rynek, to trudno im będzie zamydlić Ci oczy jakimś naciągniętym argumentem typu: Ludzie są biedniejsi, to kto ma kupować.
Handlowcy będą mieli świadomość, że w takiej sytuacji usłyszą od Ciebie dane i fakty pokazujące kto, kiedy i za ile kupuje.
Analizując dokładnie sytuację i wyciągając właściwe wnioski szef odpowiadający za sprzedaż do dużych sieci handlowych potrafił przełamać opory handlowców i zlikwidować u nich postawę: „Tego się nie da zrobić”.
Kiedy okazało się, że roczny plan przedstawiony przez zachodnią centralę jest wyjątkowo ambitny usiadł i policzył:
Ubiegłoroczny, podobny do zakładanego wzrost osiągnęliśmy dzięki temu, że nasi klienci otworzyli o 15% więcej nowych sklepów. Na ten rok prawie nie ma w planach otwierania nowych placówek. Potrzeba zatem 15% więcej sprzedaży do obecnych placówek. Szukając rezerw zorientował się, że w niektórych sieciach poszczególne hale nie realizują planów uzgodnionych w umowie rocznej dla całej sieci. To był obszar, na który zwrócił uwagę handlowców.
Przedstaw plan sprzedaży jasno, konkretnie, bez owijania w bawełnę i bez usprawiedliwiania – jako fakt. Z faktami się nie dyskutuje, a ponieważ są bezsporne, to przynajmniej wiadomo czego się trzymać. Jednak przedstawiając plan jako fakt, warto abyś „sprzedał” go handlowcom. Kilka „gramów” odpowiednich sformułowań pozwala pozytywnie interpretować prezentowane fakty i jest więcej warte niż tona argumentów użytych do zmiany opinii już powziętej.
Pewien szef zapytał handlowców: Czy wiecie, że każdy z Was podpisuje średnio 4,5 umowy tygodniowo (dane za obecne pół roku,) czyli ok. 9 kontraktów co 2 tygodnie? Niech podniesie rękę każdy, kto w przybliżeniu tyle sprzedaje? – prawie wszystkie ręce powędrowały w górę.
Szef kontynuował: Czy jest choć trochę prawdopodobne, przy Waszym rosnącym doświadczeniu oraz znalezieniu metod usprawniających odpowiednio Waszą pracę, abyście podpisywali o 1 umowę więcej w ciągu dwóch tygodni? - mniej, ale ciągle większość handlowców podniosła ręce.
Potem ten szef zapytał: Czego potrzebujecie, aby to osiągnąć? Zapiszcie na kartce kilka wstępnych pomysłów.
Po przerwie w trakcie której przejrzał pomysły handlowców szef kontynuował: Realizacja waszych pomysłów przyniesie wzrost sprzedaży o ponad 10% ! Natomiast plan sprzedaży na kolejne półrocze jest większy o 9 %, czyli jest on wykonalny. Aby określić metody osiągnięcia tego celu w zespołach będą odbywały się regularne zebrania poświęcone kreowaniu pomysłów usprawniających waszą pracę, weryfikacji tych pomysłów oraz wzajemnej wymianie doświadczeń z ich wdrażania i osiągniętych efektów.
Pokaż handlowcom swoją wiarę w potencjał zespołu i w to, że mogą zrobić taki plan. Możesz to osiągną przypominając im sytuacje z przeszłości, kiedy realizowali z sukcesem trudne zadania. Nazywaj ich mocne strony.
Jeżeli twoi handlowcy mają za sobą historię np. przejęcia ważnego klienta od konkurencji, bardzo skutecznie przeprowadzonej akcji promocyjnej, utrzymania dobrej ceny mimo obniżek stosowanych przez konkurencję itd., to przypominaj im to. Oczywiście potrzebne są tu konkrety, a nie ogólniki w stylu: Jesteście świetni. Jeżeli przekonają się, że Ty masz konkretne podstawy do wiary w ich możliwości, im też będzie łatwiej uwierzyć.
Usiądź z handlowcami do wspólnej analizy i szukania rozwiązań. Dlaczego nie warto, abyś prezentował od razu swoje, przygotowany wcześniej rozwiązanie? Bo jeżeli to nie będzie rozwiązanie, które handlowcy potraktują jako swoje, to prawdopodobnie nie uwierzą w jego skuteczność i nie będą się angażować w jego realizację.
Pewna szefowa przekazała swoim szefom regionalnym bardzo wyśrubowany plan, a następnie rzuciła:
- Ciekawa jestem czy umiecie to tak podzielić pomiędzy swoich ludzi, żeby to zrealizowali? - i wyszła.
Ponieważ jej szefowie regionalni byli dobrze zrekrutowani i mieli stabilne poczucie własnej wartości to ich pierwsza reakcja była:
Co?! Nam się nie uda?! To my ci pokażemy! - i pokazali.
Handlowcy to na ogół ludzie motywowani samym działaniem. Analiza jest przez nich traktowana jak strata czasu. Jeżeli jednak zechcesz im pomóc w radzeniu sobie z obawami i lękiem związanym z trudnością w realizowaniu planu sprzedaży, to rzeczowa analiza jest na to dobrym sposobem. Dlatego warto abyś: pilnował rzetelności analizy wykonywanej przez handlowców, zachęcał ich do szczegółowego przyglądania się sytuacji panującej na rynku i wśród konkurencji, podpowiadał obszary, których handlowcy sami nie zauważyli, a które stwarzają możliwości na zwiększenie sprzedaży czy pozyskanie nowych klientów.
Wspólnie z handlowcami stwórz plan działania: co i kiedy macie zrobić, jakie narzędzia macie do dyspozycji, jak i kiedy możecie je wykorzystać, jaką sprzedaż musicie zrealizować dziennie, tygodniowo, miesięcznie, aby osiągnąć sukces?
Poza tym, że taki plan może zawierać ważne i trafne sposoby działania ma jeszcze jedną ogromną zaletę: zwiększa u handlowców poczucie kontroli nad sytuacją. To handlowcy razem z szefem stworzyli taki plan, a ponieważ jest ich planem to prawdopodobnie będą skupiać się na tym, co da się z niego zrealizować zamiast na narzekaniu.
Oczywiście pod warunkiem, że przy tworzeniu takiego planu szef nie będzie zadowalał się ogólnikami tylko doprowadzi do wypracowania konkretów. Poza tym plany działania są logiczne i zostawiają mniej miejsca na nieracjonalne obawy.
Mając już gotowy zespołowy plan działania, warto abyś skupił się na poszczególnych handlowcach: usiądź z każdym z nich i ponownie przyjrzyj się jego terytorium, zapytaj jakie widzi sposoby realizacji planu sprzedaży możliwe na jego terenie i u jego klientów, zwrócić uwagę na te obszary, z którymi handlowiec miewa trudności, np. na domykanie sprzedaży czy też systematyczne dbanie o właściwe wyeksponowanie towarów na półce.
Konsekwentnie rozliczaj bieżące wyniki. Zwłaszcza na początku. Często zdarza się, że handlowcy mają wówczas poczucie, że „jeszcze zdążą”. Jeżeli od początku nie będą realizować dziennych czy tygodniowych celów, to coraz trudniej będzie zrobić plan „romantycznym zrywem końcowym”.
Dbaj o przepływ informacji o pojedynczych sukcesach i ciekawych pomysłach. Sam przekazuj wszystkim handlowcom z zespołu informacje o nawet drobnych sukcesach każdego z nich, zachęcaj wszystkich do dzielenia się takimi informacjami i nagradzaj za to.
Znam zespół w którym w wyjątkowo trudnym czasie szef zorganizował dla swoich ludzi internetową platformę wymiany informacji. Było tam miejsce na chwalenie się sukcesami oraz miejsce na ponarzekanie. To ostatnie funkcjonowało pod hasłem „Czego czepiają się klienci w tym sezonie”. Sam był oczywiście aktywnym korespondentem .
cdn.
Tekst ukazał się w publikacji „Zarządzanie Działem Sprzedaży”
Wydawnictwa „Wiedza i Praktyka”
Listopad 2003
Autor: Mirosława Kucharska-Białobrzeska, właściciel Schenk Institute, konsultant, trener w działach handlowych
Konsultant: Jacek Czapski, zajmuje się sprzedażą od 1992 roku jako handlowiec, manager i trener, od 1999 współpracuje z działami handlowymi jako trener, konsultant i coach, właściciel firmy Metaedukacja
|
