|
SprzedażBunt handlowców czyli... (cz.4)
19-12-2005
Handlowiec zna swoją wartość
Mówiąc o osobowości handlowca należy w tym wypadku skupić się na tej składowej osobowości, która decyduje o poziomie samooceny.
Niektórzy Twoi pracownicy oceniają się niżej niż są oceniani przez innych. Są też tacy, u których samoocena jest zawyżona w stosunku do opinii jaką mają o nich inni.
Zarówno handlowcy ze zbyt niską jak i ci ze zbytnio zawyżoną samooceną mają kłopoty w osiąganiu ambitnych celów. Dlatego też, jeśli takim pracownikom postawisz trudny cel to jest bardzo prawdopodobne, że usłyszysz:
Nie da się. To nierealne. Za trudny rynek. Za słaby produkt. Za wysoka cena. Klienci za biedni. etc.
Najlepsi handlowcy, z którymi miałam okazję się zetknąć charakteryzowali się tym, że: Akceptowali siebie jako ludzi. Jak rozpoznać taką samoakceptację? Najprostszym rozwiązaniem jest skorzystać z testów i wywiadu prowadzonego przez psychologa. Jeżeli nie masz dostępu do tego rodzaju narzędzi to wskaźnikiem samooceny może być to, czy handlowiec:
Umie rzeczowo określić swoje słabe i mocne strony:
Czy analizując swoje sukcesy potrafi logicznie i precyzyjnie nazwać swoje zachowania, które dały taki pożądany efekt? Czy o swoich mocnych stronach potrafi mówić konkretnie i rzeczowo? Czy potrafi jasno i rzeczowo nazwać swoje obszary do poprawy, czy zna ich źródło? Czy ma swoje pomysły na to jak je poprawić?
Potrafi uczyć się na własnych błędach.
Jest to umiejętność szczególnie cenna u handlowca. Rynek i klienci stale fundują mu odmowy i porażki. Bez umiejętności uczenia się na własnych błędach trudno sobie z tym poradzić.
Kieruj zespołem wybitnych handlowców
Co możesz zrobić, aby mieć jak najwięcej handlowców z dobrze rozwiniętym poczuciem własnej wartości, którzy podejmują trudne zadanie i zrealizują je? Rekrutować właśnie takich.
Często spotykam się z tym, że w procesie rekrutacji główny nacisk kładzie się na doświadczenie kandydata, wiedzę o branży czy dotychczasową historię pracy zawodowej. Natomiast samoocena gdzieś ginie w tych formalnych wymogach.
Moim zdaniem zdecydowanie warto zatrudnić handlowca bez doświadczenia i z mniejszą wiedzą o branży, jeżeli tylko ma stabilną samoocenę i potrafi uczyć się na własnych błędach. Będzie mu bowiem dużo łatwiej zdobyć wiedzę o branży lub produkcie niż zmienić swoją samoocenę.
Rozpoznawaj i wybieraj najlepszych
Jak rozpoznać poziom samooceny oraz umiejętność uczenia się na własnych błędach w czasie rozmowy rekrutacyjnej? Można i warto posługiwać się zarówno testami osobowości jak i dobrze skonstruowanym assessment center. Poza tym warto dokładnie obserwować kandydata w czasie odpowiedzi na pytania o sukcesy i porażki oraz w czasie opisywania słabych i mocnych stron.
Warto w obydwu wypadkach nie poprzestawać na pierwszych odpowiedziach, które bywają wyuczone jak rola. Sama najczęściej w takich sytuacjach wnikliwie dopytuję się, aż uda mi się zaobserwować emocje związane zarówno z sukcesem jak i porażką.
Często też pytam o błędy, z których kandydat najwięcej się nauczył. Znowu dokładnie dopytuję. Jeżeli kandydat zaczyna z ożywieniem opowiadać o tym, jak ważny i uczący był to błąd, to w większości przypadków mam do czynienia z bardzo pożądanym typem osobowości.
Historia osiąganych dotychczas wyników – czyli sukcesy, które handlowiec osiągnął
Jednym z ważniejszych elementów, który buduje w handlowcu wiarę we własne możliwości i przekonanie, że jest on w stanie zrealizować postawione przez Ciebie zadanie, nawet gdyby było trudne, jest w pewność handlowca, że ma on dostatecznie dużo doświadczeń zawodowych, o których myśli:
Nie było łatwo, ale to zrobiłem.
Bowiem gdy przed takim handlowcem postawisz kolejne trudne zadanie, nie zacznie on myśleć: Tego się nie da zrobić, tylko stwierdzi, że zadanie owszem jest ciężkie, ale nie z takimi już dawał sobie radę.
Buduj w handlowcu wiarę w siebie
Co możesz zrobić, aby również Twoi podwładni mogli tak myśleć? Przede wszystkim odpowiednio wyznaczać cele. Nie tylko te związane z wolumenem sprzedaży, ale i te jakościowe. Odpowiednio, to znaczy tak, aby nie były łatwe do osiągnięcia, ale jednak możliwe.
Realizując tak postawione cele handlowiec będzie budował w sobie poczucie wartości i przekonanie, że jak zechce to jednak może. Takie autentycznie zarobione sukcesy, nawet drobne, są jak nowe „życia” w grze komputerowej – doładowują wiarę w możliwość sukcesu. Dlatego zwłaszcza w trudniejszych czasach warto stawiać zadania mogące być źródłem choćby małego sukcesu.
Wiara w możliwość zrealizowania wyznaczonego przez Ciebie celu jest szczególnie ważna w momencie, kiedy wyniki się pogarszają. Ostatnią rzeczą, jakiej szefowi potrzeba w tym momencie to „opadnięte skrzydełka” handlowców i przekonanie, że:
Kiedyś umieliśmy, a teraz już jest za trudno.
Trudna sytuacja
Znam szefową działu telesprzedaży, która umiała utrzymać zapał i motywację telemarketerów w sytuacji, gdy: zarząd podniósł plany o 15%, konkurencja obniżyła znacznie cenę, dział zajmujący się realizacją sprzedawanej usługi, ze względu na cięcia w etatach wydłużył czas jej wykonania.
Dodatkowe narzędzie
I w tej sytuacji plan udało się zrealizować. Jak? Otóż podstawowym źródłem sukcesu było to, że owa szefowa przedstawiła telemarketerom sytuację jasno i bez owijania w bawełnę. Następnie powiedziała, że daje im narzędzie, które pomoże im osiągnąć plan. Tym narzędziem była technika dopasowywania głosu i procesu sprzedaży do typu osobowości rozmówcy, w trakcie sprzedaży telefonicznej.
Monitoring wyników
Przeprowadziła potem kilka szkoleń na ten temat, a następnie wprowadziła system, w którym telemarketerzy sami, wzajemnie, regularnie oceniali swoje umiejętności na skali. Oraz drugi system, który porównywał proporcje pomiędzy wszystkimi przeprowadzanymi przez danego handlowca rozmowami, a rozmowami zakończonymi zamówieniem.
Dodatkowo, w tym drugim systemie, każdy handlowiec mógł zanalizować, z jakim typem osobowości klienta ma najgorszą proporcję rozmów do zamówień. Po jakimś czasie telemarketerzy mogli dodatkowo poćwiczyć z trenerem sprzedaż tym najtrudniejszym dla nich typom osobowości.
Zaskakujące efekty tych działań
Jaki efekt przyniosły te działania? Otóż handlowcy trochę ponarzekali na plan, konkurencję i termin realizacji usługi, ale ogromna większość ich uwagi skupiła się na nowej umiejętności. Starali się o lepszą ocenę z dopasowania głosu i o lepszą skuteczność.
I nie obawiali się porażki, bo w naturalny sposób, w przypadku typów osobowości i głosów podobnych do ich naturalnych preferencji, szło im nieźle. Szefowa zaś konsekwentnie powtarzała:
Dobrze! Widzisz, jak z tym typem dobrze umiesz sobie radzić?, to popracuj jeszcze nad tym...
Efekt – plan zrobiony, konkurencja w kłopocie, bo obniżyła cenę z nadzieją na przejęcie części rynku, co niezbyt się udało.
W tej sytuacji, na podstawie przeprowadzonej analizy, szefowa telemarketerów uznała, że przy użyciu dodatkowego narzędzia będą oni potrafili zrealizować postawiony przez nią plan. Jeżeli sytuacja jest trudna, warto też stosować metodę dzielenia – tj. rozkładać cel na mniejsze jednostki.
Jeżeli handlowcy mają 30% planu „pod kreską”, to zamiast huczeć co dzień o 30%, lepiej umówić się na 2% powyżej planu dziennie, przez 3 tygodnie. I codziennie rozliczać.
Pozytywne efekty rzeczowego chwalenia
Szefowa chwaliła telemarketerów rzeczowo, konkretnie, bez przymilania się, ale chwaliła. Jeżeli szef nie potrafi w taki sposób pochwalić handlowców, to dużo trudniej będzie im wierzyć w swoje możliwości i w to, że zrealizują cel jaki im postawi. Często zwykła pochwała daje też poczucie bycia ważnym dla szefa i firmy.
W ostatnim kwartale roku, znany mi zespół handlowy dostał plan wyższy o 25%. Jest to branża, w której końcówka roku to naturalny spadek ruchu, a na dodatek jest to krótszy kwartał z powodu świąt. Handlowcy łatwo domyślili się prawdy – po prostu firma przesadziła nieco z kosztami i należy podgonić jakoś ostateczny wynik finansowy.
Ponieważ jednak byli to odważni, szanujący firmę handlowcy o dużym doświadczeniu, to zmobilizowali wszystkie siły, kreatywnie i z ogromnym wysiłkiem zrobili ten plan. I co? I nic. Nikt im nawet słowem nie dał do zrozumienia jak to było ważne i jak ich ceni.
Po dwóch miesiącach spotkałam tych co ambitniejszych handlowców na szkoleniach - jako pracowników innych firm. Poczuli się zlekceważeni i odeszli.
Poczucie wkładu w budowę rezultatów biznesowych – czyli duma handlowca z rezultatów działu
Jak wynika z naszych doświadczeń, jednym z największych błędów popełnianych przez wiele firm jest nieinformowanie handlowców o ważnych dla nich, ich szefa i firmy sprawach.
Bowiem, aby handlowiec mógł się czuć dumny z rezultatów, musi mieć wszelkie niezbędne informacje dotyczące tego, czego firma od niego oczekuje i dlaczego to jest ważne. Brak takich danych obniża u handlowca poczucie wartości i bardzo często przyczynia się do powstawania postawy „Tego się nie da zrobić”.
Po haśle ze strony zarządu – obcinamy koszty i szukamy tańszych (ale nie gorszych) dostawców, handlowiec z działu zakupów, dzięki swoim kontaktom, znalazł nowego dostawcę na jeden z droższych komponentów.
Przez trzy tygodnie prowadził złożone, trudne negocjacje z wieloma decydentami u dostawcy. Udało mu się wynegocjować cenę o 15% niższą niż ma obecny dostawca przy takich samych parametrach jakościowych i pozafinansowych.
Biegnie na skrzydłach do szefa z ostateczną propozycją dostawcy. Szef rzuca na to okiem i mówi:
Ślicznie Derkowski, ale ten komponent, to my musimy kupować od tego samego dostawcy jeszcze przez dwa lata, bo taki jest kontrakt. Bierz się do roboty. I koniec. Nie musze chyba opisywać frustracji tego handlowca i jego podejścia do kolejnego zadania wyznaczonego przez zarząd.
Przekazuj handlowcom ważne informacje
Często handlowcy nie są również informowani o tym, dlaczego akurat dany produkt mają teraz intensywnie sprzedawać. A jest to dla nich bardzo ważna informacja. Jeżeli wiedzą co i dlaczego mają robić, jakie to ma znaczenie dla firmy, to po prostu czują się ważniejsi i potrzebniejsi jako ludzie.
Jest bardzo mało innych sposobów z pomocą których możesz okazać handlowcowi większy szacunek niż poprzez podzielenie się z nimi strategicznymi informacjami. Jeżeli zaś handlowcy będą się czuli ważni i potrzebni firmie, to gdy postawisz przed nimi trudne zadnie nie będą szukać wymówek, lecz sposobów na realizację tego zadania i „odwdzięczenie się” za szacunek, który otrzymali.
Szef szanuje handlowców
Kolejny element dumy zawodowej, który ma wpływ na sposób podejścia handlowców do trudnych zadań, jakie przed nimi stawiasz, to świadomość, że są ważni dla szefów. Jeżeli osobiście dasz handlowcowi do zrozumienia, że jest ważny dla Ciebie, będziesz otwarcie z nim rozmawiał, pytał się o ważne dla niego tematy, to sprawisz, że handlowiec poczuje się ważny. I to niekoniecznie musi mieć związek z wysokim wynagrodzeniem.
Znam wysoko opłacane, sfrustrowane i mające średnie wyniki zespoły handlowe. Nie czują się odpowiedzialni za swoje wyniki i stale je tłumaczą sytuacją rynkową. Nie czują się ważni - a powód – przez szefów są traktowani jak „sprzedawczyki” (tak zresztą mówi się o nich w firmie).
Swoboda działania handlowca
Aby móc czuć się dumnym, a co za tym idzie nie bać się wyzwań i realizować nawet trudne plany sprzedażowe, handlowcowi potrzebna jest również swoboda działania. Innymi słowy, to na handlowcu powinna spoczywać odpowiedzialność za to „jak” osiągnie cel i warto, abyś od niego oczekiwał takich pomysłów i informacji.
Im poczucie handlowca, że „to jest moje zadanie” będzie większe tym bardziej zaangażuje się w jego realizacje i tym większe prawdopodobieństwo sukcesu. Pozostawienie handlowcowi swobody w wyborze sposobu działania nie oznacza jednak, ze nie powinieneś się interesować nim samym ani jego pracą.
Co innego mieć swobodę, a co innego czuć się nieważnym dla szefa. Jeżeli szef pyta wyłącznie o wyniki i regularnie objeżdża za to, że za mało sprzedał, to nie wyrabia u handlowca poczucia bycia ważnym, a przez to obniża pewność siebie handlowca w rozmowach z klientami.
Wiedza i umiejętności handlowca
Trudno przecenić rolę wiedzy i umiejętności handlowca w realizowaniu postawionego przez Ciebie planu sprzedaży. Dotyczy to m.in.: rozumienia procesu sprzedaży, umiejętności konsekwentnego poznawania potrzeb i procesów decyzyjnych klienta, znajomości typów osobowości klienta, elastycznego stosowanie różnorodnych technik negocjacyjnych, wiedzy o branży i produkcie, rozumienia realiów biznesowych klienta.
Wszystkie te czynniki powodują, że handlowiec w obliczu klienta mówiącego:
Konkurencja obniżyła mi cenę o 10%, a co Pan może mi zaproponować? zamiast nerwowo przestępować z nogi na nogę i tłumaczyć się skruszony czemu on tego nie może, widzi przed sobą wiele możliwych sposobów działania.
Warto zapamiętać:
Jeżeli jednak handlowcy naprawdę są przekonani, że planu nie da się zrealizować, to szef ma się o co obawiać. To bowiem może być samospełniające się proroctwo, gdyż handlowcy nie wierząc w możliwość realizacji planu sprzedaży, nawet nie będą się szczególnie starać, aby go osiągnąć.
W sytuacji, gdy handlowcy mówią: Szefie, tego się nie da zrobić – niektórzy dyrektorzy handlowi reagują w sposób, który przynosi więcej strat niż korzyści. Najczęściej popełniane błędy to: próby zastraszania handlowców, zrzędzenie, nadmierna kontrola, brak pomysłu na rozwiązanie problemu.
Komunikat „nie da się” jest objawem obawy handlowca przed porażką. Dlatego warto, abyś w takiej sytuacji zrobił to wszystko, co robi się mobilizując osobę wystraszoną, tzn. wspierał poczucie własnej wartości handlowców, aby uwierzyli, że mogą postawiony przez Ciebie cel osiągnąć oraz zachęcał handlowców i pomagał im w logicznej analizie danych, w szukaniu konkretnych sposobów działania, dzięki którym łatwiej im będzie zrealizować Twój plan sprzedaży.
Skuteczne zespoły handlowe charakteryzują się jedną wspólną cechą. Handlowcy mają stabilne poczucie własnej wartości, myśląc o sobie: Jestem OK unikają tych wszystkich błędów, które zmniejszają efektywność ich działań i utrudniają realizację planu sprzedaży. Mają odwagę zadawać klientom trudne pytania, nie obawiają się odmowy, nie kładą po sobie uszu przy negocjacjach, potrafią pozyskać sympatię, a przede wszystkim szacunek odbiorców.
Kupujący ma ogromną przewagę nad sprzedającymi. Stara się więc mówiąc jak najmniej o swoich potrzebach wyciągnąć za darmo jak najwięcej informacji od handlowców. Kiedy je zdobędzie, lekceważąc tych, którzy odpadli w procesie selekcji, kupuje od jednego. W zależności od branży i specyfiki produktu każdy handlowiec jest tak wykorzystywany przez 4 do 10 klientów zanim jeden od niego kupi. Dlatego wielu sprzedawców w obronie samych siebie zaczyna mówić: Nie da się.
Silne poczucie własnej wartości handlowca powoduje, że nie traktuje on swoich porażek jak dowód na to, że się nie da. Nieudane sprzedaże są dla niego okazją do nauki, a każde spotkanie z nowym klientem wyzwaniem, któremu z całych sił stara się sprostać. Przed każdym nowym spotkaniem zamiast myśleć o porażce, beznadziejnej sytuacji na rynku i nierealnych planach skupi się na tym co może zrobić, aby sprzedać.
Im większe poczucie własnej wartości ma handlowiec, tym lepsze wyniki osiąga jako sprzedawca. Zarówno handlowcy ze zbyt niską jak i ci ze zbytnio zawyżoną samooceną mają kłopoty w osiąganiu ambitnych celów. Dlatego też, jeśli takim pracownikom postawisz trudny cel to jest bardzo prawdopodobne, że usłyszysz: Nie da się. To nierealne. Za trudny rynek. Za słaby produkt. Za wysoka cena. Klienci za biedni. etc.
Aby handlowiec mógł się czuć dumny z rezultatów, musi mieć niezbędne informacje dotyczące tego, czego firma od niego oczekuje i dlaczego to jest ważne. Brak takich danych obniża u handlowca poczucie wartości i bardzo często przyczynia się do powstawania postawy „Tego się nie da zrobić”.
Jest bardzo mało innych sposobów z pomocą których możesz okazać handlowcowi większy szacunek niż poprzez podzielenie się z nimi strategicznymi informacjami. Jeżeli zaś handlowcy będą się czuli ważni i potrzebni firmie, to gdy postawisz przed nimi trudne zadnie nie będą szukać wymówek, lecz sposobów na realizację tego zadania i „odwdzięczenie się” za szacunek, który otrzymali.
Wysoki poziom wiedzy i umiejętności sprzedażowych handlowca powoduje, że w obliczu klienta mówiącego: Konkurencja obniżyła mi cenę o 10%, a co Pan może mi zaproponować zamiast nerwowo przestępować z nogi na nogę i tłumaczyć się skruszony czemu on tego nie może, handlowiec widzi przed sobą wiele możliwych sposobów działania. br>
Tekst ukazał się w publikacji „Zarządzanie Działem Sprzedaży”
Wydawnictwa „Wiedza i Praktyka”
Listopad 2003
Autor: Mirosława Kucharska-Białobrzeska, właściciel Schenk Institute, konsultant, trener w działach handlowych
Konsultant: Jacek Czapski, zajmuje się sprzedażą od 1992 roku jako handlowiec, manager i trener, od 1999 współpracuje z działami handlowymi jako trener, konsultant i coach, właściciel firmy Metaedukacja
|
